如何选择会议类型，如何选择正确的会议来推动工作呢？

meeting

    作为曾经是一名非常讨厌开会的工程师，现已成长为一个天天组会的咨询顾问。从香港到印度再到波士顿、伦敦，我组织或者参与了很多场不同形式的会议：与会者来自不同的团队、不同的部门、不同的公司甚至不同的国家；参会的人员既有基层工作人员、中层管理者也有公司高管；会议的形式即有面对面的会谈，也有远程语音/视频接入。总体来说，现在的我已经可以顺利的运用会议来协同周边资源从而达成业务目标。
    这篇回答，是对我这段时间以来经验的一种总结。在这里我将向大家介绍不同的会议类型以及每种会议适用的业务场景和注意要素，相信通过阅读本文，能够让大家掌握好开会的““艺术”^_^
在很多公司里，稍微大一些的工作/项目都是有多个关联方参与其中的。为了推动一件事情顺利进行，召集会议往往是最常用的方法。然而，很多同学发现要想通过开会来推动工作进展似乎会比想象中困难的多：要么是陷入冗长无效反反复复的会议里；要么就是会议上激烈争吵但得不到结果。最终精力和时间都耗费在会议上，结果工作并没有实质上的推动。其实，开会看起来简单，但真要做好对人的考验很大。要想真正的开好一个会议，我们必须要首先弄清楚会议分为多少种。
    看到这里大家可能会疑问了，开会就是开会，难道会还有区别？答案是肯定的。总的来说，开会的目的是为了通过沟通讨论，达成参会人之间对于某件事情的统一认知。但是在不同的阶段，面对不同的人群，开会的目的和方法其实大不相同，而体现出来就是不同类型的会议了。这里先给一个列表，让大家体会一下，
（下面的会议类型，我取名很通俗可以帮助大家更好理解）：
    一定一定要打开图片看哈看到这么多会议类型，大家是不是感觉脑门一紧？原来一个会议也有这么多种啊！那我应该如何选择会议类型，如何选择正确的会议来推动工作呢？接下来我就和大家好好唠唠。

    1. 摸底会摸底会的目的是为了搞清楚工作当前所处的现状，以便为后续的决策提供支持。举个例子，在新的一年中，公司的CEO希望把全年销售指标提升一倍。这个目标是CEO来制定没错，但正式宣布之前起码要先了解了解各个业务部门老大的想法吧？
所以CEO就需要先开一个会议，让各个业务部门的老大把新一年的销售指标做一个沟通。这个沟通之前CEO并没有公布自己的想法，而是先让各个业务部门的老大自己去想，纯粹是想看看这些老大自己的规划，以及制定这个规划的逻辑。如果所有部门的逻辑都很充分，CEO可能也会部分采纳，最终形成自己对全公司的要求。
    所谓“知己知彼，百战不殆”，这个会议的目的就是了解他人的想法和底牌，以便让自己的决策更加合理。因此这个会议一般在一件事情的初期就举办，并且形式应该是轻松愉快的，要让他人不设防，能够畅所欲言，充分表达自己的想法和观点。只有这样才能够达成会议的目的。
看到这里大家可能会说，CEO制定指标难道还要看其它部门老大的想法？我只能说，古代皇帝做决策还要听臣子的意见啊！一方面，CEO毕竟距离一线较远，很多细节信息缺失；另一方面，CEO的决定还是要靠各个部门落地的，如果不被大多数人认可，那么决策了也无法落地。而摸底会正好能够完美的解决这一问题。

    2. 吹风会对各方面的意见都充分了解后，就需要开始统一思想了。如果各方意见相对统一还好办，如果差异很大就非常痛苦了。然而，痛苦的事往往是经常发生的（真是一个悲伤的故事），而吹风会就成为统一思想的利器。
    还是以CEO的Case为例，在前期的摸底会上CEO了解到各个业务部门对新一年销售增长预期都远低于1倍，理由是新的一年经济形势不好，市场增长会放缓；同时公司目前只是行业老三，面对行业下滑时挑战只会更严峻。之后，CEO召集各个业务老大以及部门经理开了一场会。
在会议上，CEO和大家分享了一下董事会对公司的期望以及市场的发展趋势。在会上CEO表示董事会对于公司的期望是未来3年能够成长为行业老大，而明年的市场增长虽然会放缓，但也是一个超越对手的好机会，而要实现这样的超越，我们需要在明年实现销售额1倍以上的增长。
这个目标虽然很有挑战，但这是董事会的期望，也是整个管理团队的重担。同时，CEO提出董事会支持公司为了这个目标达成所必须的资源要求。最后，CEO请各位部门负责人回去再思考一下，要达成这一目标所需的方法、资源以及计划。
    吹风会往往是在摸底会完成后举办的。本质来说，吹风会算是针对摸底结果举办的一场目标的说明会。本质上就是告诉关键人员，一件事情为什么要做以及希望做成什么样子。很多事情把事情讲清楚，就容易获得他人的理解；而获得他人的理解，才能得到他人全力的帮助。

    3. 协调会一般而言，即便大道理讲到天上，让别人直接俯首帖耳的概率也几乎为零（真要这么容易也不用摸底+吹风了不是？），那么接下来就到了解决问题的时候了。目标已经说过了，关联方你得做到啊。什么？臣妾做不到？那好，说说你的困难和要求，我帮你解决。没错，这个协调会就是解决问题的，让关联方把问题和困难摆出来，逐一梳理解决，问题都解决好了事情不就好做了？
继续举例。吹风会结束后，CEO逐一和业务部门开协调会。A部门说，销售额明年要翻一番，那我要销售人员要加50人，而且要年底就招到位，需要人力资源部门支持（此时距离年底还有1个月）；B部门说，销售额明年要翻一番，营销费用也要增加啊，市场不好我们需要有力度的营销，我们初步测算了一下，营销费用要增加3倍，需要财务部门支持。。。
    看到这里大家应该明白了吧，重担在肩每个团队/个人都会提出各种条件，你要让马儿跑得快，也要让马儿吃的饱不是？ 大家可能会说，那直接满足要求不就好了？那接着看下去：
    人力资源部提出要1个月招聘50人根本不可能；财务部门反馈营销费用增加3倍集团肯定不会批。。。
在企业中任何一件事都不是独立存在的，正是所谓牵一发动全身。所以在这个时候，正是需要召开协调会的时候。协调会一方面是收集关联方的问题和诉求，另一方面也是识别关联方的关联方。通过这样的会议，才能够把影响最终目标的所有因素梳理清楚。以上只是协调会的目的之一，另一个自然就是让各方达成一致了。
    CEO就需要把关联的团队召集到一起来“撮合”。没错，你没看错，是“撮合”。一方面，A部门你一定要50个人吗？逻辑拿出来。为什么需要年底招到位，能不能年底前先招10个人？另一方面，人力资源部你们最多同时可以招多少销售？逻辑拿出来。。。通过这种方式，最终要让关联方之间找到解决方案，并达成平衡和一致。
    在这一par的最后，我要提醒大家。协调会是所有类型会议中最难开的，一方面会议充斥了各种讨价还价；另一方面，往往开着开着就会引入其它关联方。因此协调会往往一场不够，要做好持久战的打算。一般而言，只要每次会议能够往前走一步，会议都算是成功的。


    4. 决策会以上三个会都是“民主”的，总体来说都是尊重各个与会方的发言权利，允许吐槽、诉苦和提条件。大家可能完都觉得CEO和孙子差不多，完全没有想象中的威严嘛。这个印象要在决策会上发生翻转了哦。
    决策会举办的时间一般在各方要求基本协调完成后召开。一方面，大部分的问题和矛盾此时已经解决，从大局来看主要参与方的诉求已经解决；另一方面，剩余的问题短期内也无法解决，在继续协调下去效率不高而且影响的团队也较少。这个时候，需要CEO乾纲独断的时候就来临了。
例子：
     在和主要业务部门协调一致后，CEO召开了决策会。在会议上CEO宣布整个公司明年的目标是销售额翻番。其中A部门销售额需要增长1.5倍，部门新增45个销售HC，分别是年底前入职10人；一季度目入职10人；二季度入职25人（一季度达成情况下），人力资源部全力支持招聘工作；B部门销售额需要增长1倍，第一季度营销费用多2.5倍；第二季度营销费用多1.5倍；第三季度和第四季度不增加，全年累计增加1.5倍营销费用。多出的营销费用财务从公司的全年费用中分摊。虽然之前B部门不认同营销费用全年增加1.5倍，但还是硬生生被CEO拍了下来。
然而通过前面的摸底会、通气会和沟通会，大部分关联的部门都认可了，在决策会上要做两件事：
第一件： 确定最终目标，明确各个关联方的职责和关系；
第二件： 明确下一阶段各个关联方的工作目标和行动。
    简而言之，就是事情拍下来了，每个人该干的活分好了，每个人要做的事情也安排好了，赶紧抓紧干活吧。


    5. 碰头会工作安排好了，事情开始做了，以后再也不用开会了～～！！（你想什么呢？这是不可能的）由于工作是由不同的人在做，要保证事情按照计划顺利进行，就需要定期在一起对齐工作进度，同时要看看是否有新的情况和问题需要解决。而这个时候，就需要碰头会了。
例子：在业务目标下发后，CEO要求各个部门经理每半个月开一次碰头会，主要反馈一下目前工作进展以及遇到什么样的问题，需要什么新的支持。会议上只了解情况，不解决问题，所以会议时间只需要1个小时。
    要想管理好整个工作，保持一定频率的碰头会是非常必要的。但是要切记碰头会只反馈进度和问题，不要在会上作讨论，避免开成长会。会上反馈的问题再通过协调会的方式来小范围解决。

    6. 通气会工作做到一定程度就需要给外部机构/更高级别的领导汇报了（什么？CEO就是最高级别了？你把股东会/董事会放哪里。。。）。这个时候就要用到通气会了。大家如果炒股应该知道，每次公司财报出来，公司的高管都需要进行电话沟通会，这个本质上就是一种通气会。
    通气会本质上就是把一段时间的工作做一个总结汇报，让其它部门和更高级别的领导知道。一般来说，如果工作不大往往可以用邮件替代，所以在日常工作中出现的情况不多。但如果真正是一个公司的掌舵人或者负责的工作比较大/非常重要，还是需要定期组织一次通气会的。

​    看到这里，可能很多同学会说，你举的都是CEO的例子啊，普通员工应该怎么做呢？我想要说的是，这里例子中的CEO替换成经理、主管甚至一个小小的项目负责人后基本都是适用的。因为工作有大小，方法无差异。就会议来推动工作而言，道理都是相通的。
唯一不同的地方可能就是在决策会上，需要引入足够量级的“大佬”来摆平事情，而找“大佬”这件事情又涉及到职场中的上下级沟通，这里请大家期待我后续的文章，这里就不做赘述了（职场中的工作真的是一环套一环，缺一都不可啊）。
​    在最后，对于一些不那么复杂的工作，可以考虑把一些会议组合起来开。比如摸底会和吹风会组合在一起。但总体来说，还是需要按照工作当前的进展和阶段有针对性的召开对应的会议，只有这样才能让会议更有效率，也让工作推进的更加顺利。

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   本文摘自于知乎。